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No confíe sólo en exámenes anuales de rendimiento. Crear una comunicación permanente con sus empleados para ayudarles a ser mejores.
Muchos empleadores sientan sus trabajadores hacia abajo una vez al año para un examen. En ese momento, el empleado descubre lo que han estado haciendo derecho o si existen áreas en la necesidad de mejora. Pero ¿qué ocurre con los otros 364 días del año?
El entrenamiento es un enfoque diferente para desarrollar el potencial de los trabajadores. Coaching, provee su personal la oportunidad de crecer y lograr un rendimiento óptimo a través de la retroalimentación constante, asesoramiento y orientación. En lugar de depender exclusivamente de un programa de revisión, puede soportar a empleados a lo largo de la ruta para alcanzar sus objetivos. Hecho de la manera correcta, como entrenador es percibida como una hoja de ruta para el éxito y un beneficio. Desarrollarlo de forma incorrecta y empleados pueden sentirse vituperado, ignorado, incluso castigado.
Estos siete pasos, cuando seguido, pueden ayudar a crear un entorno positivo para proporcionar comentarios.
Paso 1: Crear una relación de confianza mutua
La base de cualquier relación como entrenador tiene sus raíces en la relación diaria de manager con el empleado. Sin algún grado de confianza, es imposible llevar a cabo una reunión efectiva como entrenador.
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Paso 2: Abra la reunión
En la apertura de una sesión de entrenamiento, es importante que el administrador de aclarar, en un nonevaluative, nonaccusatory forma, se organizó la razón específica de la reunión. La clave de este paso es reafirmar--de una manera amigable, nonjudgmental--el propósito de la reunión que fue primero cuando estaba prevista la cita.
Paso 3: Obtener acuerdo
Probablemente el paso más crítico en el proceso de reunión de entrenamiento es obtener el empleado a un acuerdo verbal que existe un problema de rendimiento. Con vista o evitar el problema de rendimiento porque usted asume que el empleado comprende su importancia es un error típico de los directivos. Para convencer a un empleado que existe un problema de rendimiento, un administrador debe ser capaz de definir la naturaleza de la cuestión y obtener el empleado para reconocer las consecuencias de no cambiar su comportamiento. Para ello, debe especificar el comportamiento y aclarar las consecuencias.
La habilidad de especificar el comportamiento consta de tres partes.
Citar ejemplos específicos sobre el problema de rendimiento.Aclarar sus expectativas de rendimiento en la situación.Pide al empleado de acuerdo sobre la cuestión.La habilidad de aclarar las consecuencias consta de dos partes.
Sondeo para obtener el empleado para articular su comprensión de las consecuencias asociadas con el problema de rendimiento.Pregunte al empleado de acuerdo sobre la cuestión.Paso 4: Explorar alternativas
A continuación, explorar formas la cuestión puede ser mejorada o corregida por alentar a los empleados para identificar soluciones alternativas. Evitar saltar con sus propias alternativas, a menos que el empleado no ha podido pensar en cualquiera. Impulsar alternativas concretas y no generalizaciones. Su meta en este paso es no elegir una alternativa, que es el siguiente paso, sino maximizar el número de alternativas para el empleado para examinar y discutir sus ventajas y desventajas.
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Esto requiere la habilidad de reaccionar y ampliar. Debe reconocer la sugerencia del empleado, discutir las ventajas e inconvenientes de la sugerencia, pedir y ofrecer sugerencias adicionales y pedir el empleado para explicar cómo resolver la cuestión que se debate.
Paso 5: Obtener un compromiso de ley
El siguiente paso es ayudar a los empleados elegir una alternativa. No tomar la decisión para el empleado. Para realizar este paso, el administrador debe estar seguro de obtener un compromiso verbal de empleado con respecto a qué medidas serán tomadas y cuando se tendrán. Asegúrese de apoyar la elección del empleado y ofrecer elogios.
Paso 6: Control de excusas
Empleado excusas pueden ocurrir en cualquier momento durante la sesión de entrenamiento. Para manejar excusas, redactar el punto tomando un comentario o declaración que fue percibida por el empleado a ser culpa o acusatorio y reformulado como un estímulo para el empleado examinar su comportamiento. Responder empathically para mostrar apoyo a la situación del empleado y comunicar un entendimiento de ambos el contenido y sentimiento de comentario del empleado.
Paso 7: Proporcionar comentarios
Entrenadores eficaces comprenden el valor y la importancia de dar el comentario del rendimiento constante a sus personas, positivas y correctivas.
Hay algunas cosas importantes para recordar al proporcionar retroalimentación a otros. Retroalimentación debe:
Ser oportuna. Debe ocurrir lo más pronto posible después de la interacción, la realización de la entrega, o se hace la observación.Ser específica. Declaraciones como "Se hizo un gran trabajo" o "Usted no cuidar de preocupaciones de los clientes muy bien" son demasiado vagas y no dan suficiente información sobre el comportamiento que le gustaría ver repetido o cambiado.Se centran en el "qué", no el "por qué". Evite que los comentarios parece como si es un juicio. Comenzar con "He observado..." o "Que he visto..." y, a continuación, consulte el comportamiento. Centrarse en el comportamiento y no la persona. Describir lo que escuchó y vio y cómo estos comportamientos afectan el equipo cliente, etc.,utilizar un tono sincero de voz. Evitar un tono que exhibe la ira, frustración, decepción o sarcasmo.Retroalimentación positiva refuerza el rendimiento. Personas naturalmente irá más allá cuando se sienten reconocidos y apreciados. Cuando retroalimentación correctiva se maneja mal, será una importante fuente de fricción y conflicto. Cuando es manejado bien, personas sufrirá los efectos positivos y rendimiento se fortalece.
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